La IA tensiona la estrategia de infraestructura y transporte
La inteligencia artificial ya ocupa un lugar estratégico en la agenda de infraestructura y transporte, pero su adopción enfrenta una contradicción difícil de ignorar: la expectativa sobre sus retornos avanza más rápido que la capacidad de las organizaciones para financiarla e integrarla. El 70% de los CEO del sector considera prioritaria la adopción de IA, mientras el 73% espera obtener retornos en un horizonte de uno a tres años.
El problema aparece en la asignación de recursos. Aunque el 58% prevé destinar entre 10% y 20% de su presupuesto a IA, esa proporción es la más baja entre las industrias analizadas en el estudio KPMG 2025 Global Infrastructure and Transport CEO Outlook. La diferencia entre reconocer una tecnología como estratégica y comprometer recursos suficientes revela que la barrera no es únicamente financiera: también está relacionada con la complejidad de transformar operaciones construidas sobre activos físicos, procesos críticos y estructuras organizacionales difíciles de modificar.
El verdadero desafío está en la operación
La presión por adoptar IA tampoco surge en un vacío. El incremento de costos y las interrupciones en las cadenas de suministro aparecen entre los principales riesgos para el crecimiento de estas industrias. En ese contexto, herramientas como mantenimiento predictivo, automatización logística, gemelos digitales y análisis avanzado de datos tienen una utilidad directamente vinculada con problemas operativos concretos: anticipar fallas, administrar activos, reducir ineficiencias y mejorar la capacidad de respuesta.
Sin embargo, disponer de aplicaciones potencialmente útiles no garantiza una transformación empresarial. La IA requiere datos confiables, procesos digitalizados, infraestructura tecnológica y mecanismos capaces de incorporar sus resultados en las decisiones cotidianas. Para compañías de transporte e infraestructura, donde un error puede afectar continuidad operativa, seguridad o costos a gran escala, la dificultad consiste en convertir capacidades tecnológicas en decisiones consistentes y medibles.
“Solo el 8% de los CEO manifiesta una confianza alta en la capacidad de sus organizaciones.”
La principal señal de alerta está en el capital humano. Solo el 8% de los CEO consultados manifiesta una confianza alta en la capacidad de sus organizaciones para seguir el ritmo de evolución de la IA. Al mismo tiempo, casi seis de cada diez consideran que la falta de capacidades técnicas puede limitar su implementación. La brecha, por tanto, no se reduce a contratar especialistas: implica desarrollar dentro de la organización la capacidad de evaluar tecnologías, rediseñar procesos y gestionar los cambios que acompañan su incorporación.
La competitividad dependerá de la capacidad de integración
Esta situación modifica el criterio con el que debería evaluarse la inversión en inteligencia artificial. El volumen de recursos destinado a la tecnología es relevante, pero su impacto dependerá de dónde se concentren esos recursos y de la capacidad de conectarlos con las prioridades operativas. Una inversión fragmentada en múltiples herramientas puede tener menos impacto que proyectos focalizados sobre costos, mantenimiento, logística o gestión de activos.
Para el sector, esto introduce una dimensión adicional de competitividad. Las organizaciones que logren integrar IA con talento, datos y procesos tendrán mejores condiciones para convertir la tecnología en eficiencia operacional. Aquellas que mantengan la inversión separada de la transformación organizacional pueden enfrentar una paradoja: gastar más en tecnología sin conseguir una mejora proporcional en productividad o resiliencia.
“El 73% espera obtener retornos de la IA en un horizonte de uno a tres años.”
El escenario también refleja una transición más amplia en la economía empresarial. La discusión sobre IA está desplazándose desde la experimentación hacia la capacidad de ejecución. En infraestructura y transporte, ese cambio resulta particularmente relevante porque la tecnología debe convivir con activos de larga duración, cadenas de suministro complejas y operaciones donde la continuidad tiene un peso económico considerable.
El horizonte de uno a tres años señalado por el 73% de los CEO coloca presión sobre las decisiones actuales. Si las expectativas de retorno se mantienen, la cuestión estratégica será determinar qué capacidades deben construirse primero y qué inversiones pueden producir resultados verificables. El desafío ya no consiste únicamente en adoptar IA, sino en crear las condiciones empresariales para que pueda generar valor de manera sostenida.
