Liderazgo del cambio: el desafío de convertir aprendizaje en acción
La brecha entre formación y ejecución
Durante años, el desarrollo del liderazgo se ha organizado alrededor de programas estructurados, sesiones de capacitación y contenidos diseñados para fortalecer competencias específicas. Este modelo permite transmitir conocimientos y establecer marcos de actuación, pero enfrenta limitaciones cuando las habilidades deben aplicarse en escenarios cambiantes, donde las decisiones requieren ajustes constantes y no siempre existen respuestas predefinidas.
El desafío consiste en trasladar lo aprendido a situaciones reales. Un directivo puede conocer los principios de la comunicación efectiva, la gestión de conflictos o la toma de decisiones, pero su capacidad para utilizarlos depende también de la práctica, la retroalimentación y las condiciones en las que desempeña sus funciones. En consecuencia, la formación aislada puede dejar sin resolver una parte esencial del problema: cómo mantener nuevas conductas cuando termina el programa.
Esta brecha también aparece en las prioridades de los responsables de aprendizaje y desarrollo. La investigación
L&D Executives: Priorities and Perspectives de SHRM indica que el 51% de los ejecutivos consultados tiene dificultades para involucrar a los managers en el aprendizaje continuo, mientras que el 42% reporta obstáculos para conseguir que los empleados utilicen los programas disponibles. La participación, por tanto, se convierte en una variable crítica para que la inversión en formación tenga continuidad.
El problema no se limita a la disposición individual de los trabajadores. También está relacionado con el diseño organizacional: la carga operativa, los incentivos, la disponibilidad de tiempo y el respaldo de los superiores pueden facilitar o dificultar la aplicación de nuevas habilidades. Si el aprendizaje compite permanentemente con las tareas diarias, su incorporación a la rutina dependerá de oportunidades que no siempre están presentes.
Las habilidades críticas requieren práctica sostenida
La identificación de competencias prioritarias tampoco resuelve por sí sola el desafío. El análisis de SHRM sobre el desarrollo de talento, basado en más de 4.600 organizaciones, sitúa el pensamiento crítico y el juicio entre las capacidades que han ganado importancia para los próximos cinco años. Ambas son especialmente relevantes en entornos donde la información puede ser incompleta, las prioridades cambian y las decisiones tienen consecuencias operativas.
En estos escenarios, el liderazgo exige algo más que conocer metodologías. Implica evaluar información contradictoria, reconocer cuándo una estrategia necesita ajustes y gestionar conversaciones difíciles sin perder de vista los objetivos de la organización. Estas capacidades se desarrollan mediante experiencias que permitan poner a prueba los conocimientos y recibir retroalimentación cercana a la situación en la que se utilizarán.
La formación continua adquiere así una dimensión estratégica. No se trata simplemente de aumentar la cantidad de cursos, sino de establecer mecanismos que conecten el desarrollo de habilidades con los problemas que los equipos enfrentan diariamente. La práctica deliberada, el acompañamiento de los managers y la retroalimentación frecuente pueden contribuir a que los conocimientos se conviertan en conductas observables y sostenibles.
Una transformación condicionada por cada mercado
La capacidad de liderar el cambio también depende del contexto en el que opera cada organización. Las empresas enfrentan distintas combinaciones de brechas de habilidades, restricciones regulatorias, condiciones económicas y culturas internas. Por ello, los modelos de desarrollo que funcionan en un entorno no necesariamente pueden trasladarse sin ajustes a otro.
El
Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum muestra que, en América Latina y el Caribe, las brechas de habilidades, la cultura organizacional y las regulaciones obsoletas o inflexibles figuran entre las principales barreras para la transformación, señaladas cada una por aproximadamente la mitad de los empleadores consultados. Estos obstáculos evidencian que la adaptación no depende exclusivamente de la formación individual, sino también de las condiciones institucionales y operativas que permiten aplicar nuevas capacidades.
En este escenario, el liderazgo debe conectar las prioridades estratégicas con las realidades de los equipos. Una organización puede invertir en tecnología y definir nuevos procesos, pero su implementación requiere que las personas comprendan los cambios, desarrollen las habilidades necesarias y cuenten con margen para modificar sus prácticas. La distancia entre la ambición de transformación y la capacidad efectiva de ejecución se convierte, de esta manera, en un asunto de gestión del talento y de estructura organizacional.
El formato del aprendizaje también determina su alcance
La escalabilidad es otro de los factores que están redefiniendo el desarrollo del liderazgo. El
2026 Global Leadership Study de Harvard Business Impact indica que el 47% de los encuestados identifica la escalabilidad como el atributo más importante al seleccionar un programa de desarrollo de liderazgo. La cifra refleja el interés por modelos que puedan extenderse a más personas sin depender exclusivamente de experiencias intensivas y difíciles de replicar.
La tecnología puede ampliar las oportunidades de práctica, especialmente cuando permite simular conversaciones, ensayar decisiones y recibir retroalimentación en entornos controlados. Las herramientas de entrenamiento con inteligencia artificial, por ejemplo, pueden facilitar ejercicios relacionados con la comunicación, la gestión de conflictos y la toma de decisiones. No obstante, su utilidad depende de cómo se integren en los procesos de desarrollo y del acompañamiento que exista para trasladar lo aprendido al entorno laboral.
El cambio de enfoque implica pasar de una capacitación concentrada en determinados momentos a una arquitectura que acompañe el desempeño a lo largo del tiempo. Esto requiere que las organizaciones articulen contenidos, práctica, retroalimentación y apoyo de los responsables de equipo. La tecnología puede facilitar el acceso y la repetición de ejercicios, pero no sustituye las condiciones culturales y de gestión necesarias para sostener una transformación.
La capacidad de adaptación como infraestructura empresarial
La diferencia entre una organización que conoce las habilidades que necesita y otra que logra desarrollarlas está en las condiciones que establece para convertir el aprendizaje en acción. En un entorno de transformación permanente, la preparación de los líderes no puede depender únicamente de programas puntuales: requiere procesos que permitan revisar decisiones, corregir comportamientos y adquirir nuevas capacidades a medida que evolucionan las exigencias del mercado.
Para las empresas, esto supone revisar no solo qué enseñan, sino también cómo organizan el trabajo, qué comportamientos reconocen y cuánto espacio conceden a la práctica y al aprendizaje continuo. El reto no consiste en formar líderes para una transformación específica, sino en desarrollar capacidades que puedan mantenerse y actualizarse frente a escenarios todavía inciertos.
La evolución de los modelos de aprendizaje dependerá de la capacidad de conectar el desarrollo individual con las prioridades organizacionales. Si esa conexión no se materializa, la formación corre el riesgo de permanecer separada de la ejecución. En cambio, cuando el aprendizaje se incorpora a las decisiones y dinámicas cotidianas, puede convertirse en una capacidad organizacional que acompañe los cambios futuros, en lugar de limitarse a responder a los desafíos inmediatos.
