Walmart convierte la tienda en una pieza del comercio digital

El crecimiento del comercio electrónico está modificando una premisa básica del supermercado: la tienda ya no es únicamente el lugar donde se concreta una venta. En México, su ubicación, inventario y proximidad con los consumidores están adquiriendo valor como activos logísticos dentro de una operación cada vez más omnicanal.

El cambio ocurre en un mercado donde las ventas online del retail alcanzaron 941,000 millones de pesos en 2025 y 77.2 millones de compradores, mientras el canal digital representó 17.7% de las ventas minoristas. Además, 71% de los consumidores combinó canales físicos y digitales durante sus procesos de compra. El desafío, por tanto, dejó de ser simplemente trasladar el supermercado a una aplicación y pasó a consistir en hacer rentable la conexión entre ambos mundos.

La tienda deja de ser un punto exclusivamente comercial

Para las cadenas de supermercados, esta transformación redefine la economía de cada sucursal. Una tienda puede vender directamente al consumidor, pero también preparar pedidos digitales, funcionar como punto de pickup o servir como origen de entregas de última milla. La misma infraestructura comienza así a cumplir varias funciones dentro de la cadena de valor.

“El valor económico de la red física comienza, por tanto, a depender también de su capacidad para sostener el negocio digital.”

El cambio resulta especialmente relevante en supermercados porque la proximidad importa. A diferencia de otras categorías del retail, buena parte de las compras combina frecuencia, sensibilidad al tiempo de entrega y productos cuyo manejo logístico puede elevar rápidamente los costos. Tener inventario cerca del consumidor puede reducir distancias y tiempos, pero también exige adaptar procesos, personal y tecnología para que esa cercanía se traduzca en eficiencia.

Soriana está llevando esta lógica a su programa de inversión. Para el segundo semestre de 2026 contempla más de 961 millones de pesos destinados a aperturas, reaperturas y remodelaciones de 26 tiendas, mientras amplía la infraestructura capaz de atender pedidos digitales. Las ventas de supermercado mediante canales digitales crecen por encima de 60% y el número de tiendas habilitadas para procesar pedidos online aumentó 117%.

La evolución muestra una expansión rápida de la capacidad física destinada al canal digital. En 2025, las ventas digitales de Soriana crecieron 20.5% y los pedidos 51%. Al cierre de ese año, 493 tiendas y clubes podían surtir y entregar pedidos mediante pickup. Sin embargo, el comercio electrónico todavía representaba apenas 1.75% de sus ingresos totales, una diferencia que ilustra tanto el potencial de crecimiento como el reto de convertir volumen digital en una contribución económica significativa.

Walmart opera con una escala diferente y una arquitectura más diversificada. Durante el primer semestre de 2026, sus ventas netas de comercio electrónico en México crecieron 15.4%, mientras el GMV de On-Demand avanzó 20.4%. La compañía contaba con alrededor de 1,490 tiendas habilitadas para este servicio, con cobertura en más de 520 ciudades.

La composición del crecimiento resulta significativa. Mientras el e-commerce total avanzó 16.2% en el segundo trimestre, el GMV de los pedidos bajo demanda aumentó 21.1%. En contraste, el marketplace retrocedió 6.6%. Esto apunta a una competencia cada vez más centrada en la capacidad de controlar la operación física que ocurre después de que el consumidor realiza una compra.

De vender online a controlar el costo del pedido

La inversión de Walmart en infraestructura automatizada refuerza esa dirección. La ampliación de su sistema robotizado para comercio electrónico en el centro de distribución Megapark, en Tepotzotlán, requirió aproximadamente 400 millones de pesos y busca cuadruplicar la productividad en la preparación de pedidos.

Pero la eficiencia ya no se limita al almacén. Walmart también incorporó inteligencia artificial a la etapa previa de compra mediante Sparky, un asistente integrado en su aplicación que permite formular necesidades completas y recibir recomendaciones de productos. La competencia digital comienza así a desplazarse desde la disponibilidad del catálogo hacia la capacidad de intervenir en descubrimiento, selección y ejecución de la compra.

Chedraui, en cambio, utiliza una arquitectura menos dependiente de infraestructura propia para ampliar su alcance. Su comercio electrónico representaba 3.8% de las ventas en México al cierre de 2025, frente a 3.1% un año antes, y llegó a 4.2% durante el primer trimestre de 2026. La combinación de plataforma propia y operadores externos permite ampliar la capacidad de entrega sin concentrar todo el costo de la última milla dentro de la compañía.

La estrategia también incorpora el quick commerce mediante dark stores operadas junto con Rappi. Este modelo separa parcialmente la función comercial de la infraestructura tradicional de tienda y muestra otra vía para responder a una demanda que valora velocidad sin obligar a que toda la capacidad logística sea desarrollada internamente.

La Comer parte de una posición distinta. Su comercio electrónico representa alrededor de 12% de las ventas, con aproximadamente 8% generado mediante plataformas propias y otro 4% a través de agregadores como Rappi, Uber Eats y DiDi. El caso muestra que una mayor penetración digital tampoco conduce necesariamente a una única estructura operativa: puede combinar activos propios con plataformas externas y mantener distintos mecanismos de acceso al consumidor.

La próxima competencia ocurre detrás de la pantalla

Las diferencias entre las cadenas revelan que la digitalización del supermercado no está produciendo un modelo único. Walmart combina tiendas, centros de distribución, automatización, entregas bajo demanda y herramientas de inteligencia artificial; Soriana expande la cantidad de sucursales capaces de surtir pedidos; Chedraui combina infraestructura propia y terceros; mientras La Comer mantiene una penetración digital elevada mediante plataformas propias y agregadores.

El punto común está en otro lugar: la rentabilidad del comercio electrónico dependerá cada vez más de lo que ocurre después del clic. Cada pedido genera costos de preparación, almacenamiento, personal, tecnología y transporte. Por eso, el crecimiento de las ventas digitales no constituye por sí mismo una medida suficiente del desempeño económico del canal.

La siguiente fase competitiva estará vinculada con la capacidad de procesar pedidos de manera eficiente, asignar inventario correctamente y reducir el costo de llevar cada compra hasta el consumidor. En ese escenario, los datos y la automatización adquieren una función operacional: anticipar demanda, mejorar inventarios, organizar rutas y utilizar de manera más eficiente la capacidad instalada.

Esto modifica también el criterio con el que las cadenas pueden evaluar sus tiendas. Una sucursal ubicada cerca de zonas densamente pobladas no sólo representa superficie comercial; puede convertirse en un activo logístico con capacidad para reducir distancias de entrega y acelerar el cumplimiento de pedidos. El valor económico de la red física comienza, por tanto, a depender también de su capacidad para sostener el negocio digital.

“Las ventas online del retail alcanzaron 941,000 millones de pesos en 2025.”

La consecuencia estratégica es que la frontera entre retail físico y comercio electrónico pierde relevancia. La competencia se desplaza hacia una arquitectura integrada donde inventario, tecnología, tiendas, centros de distribución y última milla deben funcionar como una sola operación. Para las cadenas mexicanas, el reto ya no consiste únicamente en aumentar la participación del canal digital, sino en construir una estructura capaz de hacerlo sin que cada nuevo pedido deteriore la rentabilidad.

En ese proceso, la tienda física no desaparece frente al comercio electrónico. Cambia de función. Su capacidad para acercar inventario al consumidor puede convertirla en una de las piezas centrales de la economía digital del supermercado, siempre que las inversiones en tecnología y operación consigan transformar esa proximidad en eficiencia medible.