Encuentra el coaching en la crítica

La retroalimentación es crucial. Eso es obvio: mejora el rendimiento, desarrolla el talento, alinea las expectativas, resuelve problemas, guía la promoción y el pago, y aumenta el resultado final.

Pero es igualmente obvio que en muchas organizaciones, la retroalimentación no funciona. Un vistazo a las estadísticas cuenta la historia: solo el 36% de los gerentes completan las evaluaciones a fondo y a tiempo. En una encuesta reciente, el 55% de los empleados dijo que su revisión de desempeño más reciente había sido injusta o inexacta, y uno de cada cuatro dijo que temía tales evaluaciones más que cualquier otra cosa en su vida laboral. Cuando se les preguntó a los altos ejecutivos de recursos humanos sobre su mayor desafío de gestión del desempeño, el 63% citó la incapacidad o falta de voluntad de los gerentes para tener discusiones difíciles de retroalimentación. ¿Coaching y mentoring? Desigual en el mejor de los casos.

La mayoría de las empresas tratan de abordar estos problemas mediante la formación de líderes para dar retroalimentación de manera más efectiva y con más frecuencia. Eso está bien hasta donde llega; Todos se benefician cuando los gerentes son mejores comunicadores. Pero mejorar las habilidades del que da retroalimentación no logrará mucho si el receptor no es capaz de absorber lo que se dice. Es el receptor quien controla si la retroalimentación se deja entrar o se mantiene fuera, quien tiene que dar sentido a lo que está escuchando y quién decide si cambiar o no. Las personas deben dejar de tratar la retroalimentación solo como algo que debe ser empujado y, en cambio, mejorar su capacidad de atracción.

Durante los últimos 20 años hemos entrenado a ejecutivos en conversaciones difíciles, y hemos descubierto que casi todos, desde los nuevos empleados hasta los veteranos de C-suite, luchan por recibir comentarios. Una revisión crítica del desempeño, una sugerencia bien intencionada o un comentario oblicuo que puede o no ser retroalimentación («Bueno, su presentación fue ciertamente interesante») puede provocar una reacción emocional, inyectar tensión en la relación y detener la comunicación. Pero también hay buenas noticias: las habilidades necesarias para recibir bien la retroalimentación son distintas y se pueden aprender. Incluyen ser capaz de identificar y manejar las emociones desencadenadas por la retroalimentación y extraer valor de la crítica, incluso cuando está mal entregada.

Por qué los comentarios no se registran

¿Qué hace que recibir comentarios sea tan difícil? El proceso golpea la tensión entre dos necesidades humanas centrales: la necesidad de aprender y crecer, y la necesidad de ser aceptado tal como eres. Como resultado, incluso una sugerencia aparentemente benigna puede hacer que te sientas enojado, ansioso, maltratado o profundamente amenazado. Una cobertura como «No te tomes esto personalmente» no hace nada para suavizar el golpe.

Mejorar en la recepción de comentarios comienza con la comprensión y el manejo de esos sentimientos. Puede pensar que hay mil formas en que la retroalimentación puede presionar sus botones, pero en realidad solo hay tres.

Los desencadenantes de la verdad se desencadenan por el contenido de la retroalimentación. Cuando las evaluaciones o consejos parecen fuera de lugar, inútiles o simplemente falsos, te sientes indignado, agraviado y exasperado.

Los desencadenantes de la relación son disparados por la persona que proporciona la retroalimentación. Los intercambios a menudo están coloreados por lo que crees sobre el dador (¡Él no tiene credibilidad en este tema!) y cómo te sientes acerca de tus interacciones anteriores (Después de todo lo que he hecho por ti, ¿recibo esta pequeña crítica?). Por lo tanto, puede rechazar el entrenamiento que aceptaría por sus méritos si viniera de otra persona.

Los desencadenantes de identidad tienen que ver con tu relación contigo mismo. Ya sea que la retroalimentación sea correcta o incorrecta, sabia o ingeniosa, puede ser devastadora si hace que tu sentido de quién eres se deshaga. En esos momentos, tendrá dificultades para sentirse abrumado, a la defensiva o desequilibrado.

Todas estas respuestas son naturales y razonables; En algunos casos son inevitables. La solución no es fingir que no los tienes. Es reconocer lo que está sucediendo y aprender a obtener beneficios de la retroalimentación, incluso cuando desencadena uno o más de sus desencadenantes.

Seis pasos para convertirse en un mejor receptor

Tomar bien la retroalimentación es un proceso de clasificación y filtrado. Necesitas entender el punto de vista de la otra persona, probar ideas que al principio pueden parecer que no encajan bien y experimentar con diferentes formas de hacer las cosas. También debe descartar o archivar las críticas que están genuinamente mal dirigidas o que no son útiles de inmediato. Pero es casi imposible hacer cualquiera de esas cosas desde dentro de una respuesta desencadenada. En lugar de llevarte a una conversación matizada que te ayudará a aprender, tus desencadenantes te preparan para rechazar, contraatacar o retirarte.

Los seis pasos a continuación evitarán que arroje comentarios valiosos a la pila de descartes o, igual de perjudicial, acepte y actúe sobre comentarios que sería mejor ignorar. Se presentan como consejos para el receptor. Pero, por supuesto, comprender los desafíos de recibir retroalimentación ayuda al donante a ser más efectivo también.

1. Conoce tus tendencias

Has estado recibiendo comentarios toda tu vida, por lo que no hay duda de que hay patrones en la forma en que respondes. ¿Te defiendes en los hechos («¿Esto es simplemente incorrecto?»), discutes sobre el método de entrega («¿Realmente estás haciendo esto por correo electrónico?»), o contraatacas («¿Tú, de todas las personas?»)? ¿Sonríes por fuera pero ves por dentro? ¿Te llenas de lágrimas o de justa indignación? ¿Y qué papel juega el paso del tiempo? ¿Tiendes a rechazar la retroalimentación en el momento y luego dar un paso atrás y considerarla con el tiempo? ¿Lo aceptas todo de inmediato pero luego decides que no es válido? ¿Estás de acuerdo con ello intelectualmente pero tienes problemas para cambiar tu comportamiento?

Cuando Michael, un ejecutivo de publicidad, escucha a su jefe hacer una broma improvisada sobre su falta de profesionalismo, lo golpea como un mazo. «Estoy inundado de vergüenza», nos dijo, «y todas mis fallas vienen a la mente, como si estuviera buscando en Google ‘cosas mal conmigo’ y obteniendo 1.2 millones de visitas, con anuncios patrocinados por mi padre y mi ex. En este estado es difícil ver la retroalimentación en ‘tamaño real'». Pero ahora que Michael entiende su procedimiento operativo estándar, puede tomar mejores decisiones sobre dónde ir desde allí: «Puedo asegurarme de que estoy exagerando, y generalmente después de dormir en él, estoy en un mejor lugar para averiguar si hay algo que pueda aprender».

2. Desenredar el «qué» del «quién»

Si la retroalimentación está en el objetivo y el consejo es sabio, no debería importar quién lo entregue. Pero lo hace. Cuando se activa un desencadenante de relación, entrelazando el contenido de los comentarios con sus sentimientos sobre el donante (o sobre cómo, cuándo o dónde entregó los comentarios), el aprendizaje se cortocircuita. Para evitar que eso suceda, debe trabajar para separar el mensaje del mensajero y luego considerar ambos.

Janet, química y líder de equipo en una compañía farmacéutica, recibió comentarios entusiastas de sus compañeros y superiores durante su revisión de 360 grados, pero se sorprendió por los comentarios negativos que recibió de sus informes directos. Inmediatamente concluyó que el problema era de ellos: «Tengo altos estándares, y algunos de ellos no pueden manejar eso», recuerda haber pensado. No están acostumbrados a que alguien sostenga sus pies al fuego». De esta manera, cambió el tema de su estilo de gestión a la competencia de sus subordinados, impidiéndole aprender algo importante sobre el impacto que tuvo en los demás.

Finalmente, el centavo cayó, dice Janet. «Llegué a ver que si se trataba de su problema de desempeño o mi problema de liderazgo, esos no eran problemas mutuamente excluyentes, y valía la pena resolver ambos». Ella pudo desenredar los problemas y hablar con su equipo sobre ambos. Sabiamente, comenzó la conversación con sus comentarios a ella, preguntando: «¿Qué estoy haciendo que está haciendo las cosas difíciles? ¿Qué mejoraría la situación?»

3. Ordena hacia el coaching

Algunos comentarios son evaluativos («Su calificación es un 4»); algo es coaching («Así es como puedes mejorar»). Todo el mundo necesita ambos. Las evaluaciones le dicen cuál es su posición, qué esperar y qué se espera de usted. El coaching te permite aprender y mejorar y te ayuda a jugar a un nivel superior.

No siempre es fácil distinguir uno del otro. Cuando un miembro de la junta telefoneó a James para sugerirle que comenzara la presentación del CFO del próximo trimestre con predicciones de analistas en lugar de proyecciones internas, ¿fue una sugerencia útil o fue una crítica velada de su enfoque habitual? En caso de duda, las personas tienden a asumir lo peor y a poner incluso el coaching bien intencionado en la papelera de evaluación. Sentirse juzgado es probable que desencadene sus desencadenantes de identidad, y la ansiedad resultante puede ahogar la oportunidad de aprender. Así que siempre que sea posible, ordena hacia el coaching. Trabaje para escuchar los comentarios como consejos potencialmente valiosos desde una nueva perspectiva en lugar de como una acusación de cómo ha hecho las cosas en el pasado. Cuando James adoptó ese enfoque, «la sugerencia se volvió menos cargada emocionalmente», dice. «Decidí escucharlo simplemente como una indicación de cómo ese miembro de la junta podría digerir más fácilmente la información trimestral».

4. Desempaqueta los comentarios

A menudo no está claro de inmediato si la retroalimentación es válida y útil. Entonces, antes de aceptarlo o rechazarlo, haga un análisis para comprenderlo mejor.

Aquí hay un ejemplo hipotético. Johann, un colega experimentado, le dice a Kara, que está en ventas, que necesita «ser más asertiva». Su reacción podría ser rechazar su consejo («Creo que ya soy bastante asertivo»). O ella podría aceptar («Realmente necesito intensificarlo»). Pero antes de decidir qué hacer, necesita entender lo que realmente quiere decir. ¿Cree que ella debería hablar más a menudo, o simplemente con mayor convicción? ¿Debería sonreír más o menos? ¿Tiene la confianza para admitir que no sabe algo, o la confianza para fingir que sí?

Incluso el simple consejo de «ser más asertivo» proviene de un complejo conjunto de observaciones y juicios que Johann ha hecho mientras observaba a Kara en reuniones y con clientes. Kara necesita profundizar en la sugerencia general y averiguar qué la impulsó en particular. ¿Qué la vio Johann hacer o dejar de hacer? ¿Qué esperaba y qué le preocupaba? En otras palabras, ¿de dónde viene la retroalimentación?

Kara también necesita saber a dónde van los comentarios, exactamente qué quiere Johann que haga de manera diferente y por qué. Después de una discusión aclaratoria, podría estar de acuerdo en que es menos asertiva que otros en el piso de ventas, pero no estar de acuerdo con la idea de que debería cambiar. Si todos sus héroes de ventas son callados, humildes y profundamente curiosos sobre las necesidades de los clientes, la visión de Kara de lo que significa ser bueno en ventas podría verse y sonar muy diferente del ideal Glengarry Glen Ross de Johann.

Cuando deja de lado los juicios rápidos y se toma el tiempo para explorar de dónde provienen los comentarios y hacia dónde van, puede entablar una conversación rica e informativa sobre las mejores prácticas percibidas, ya sea que decida seguir el consejo o no.

5. Pide una sola cosa

Es menos probable que la retroalimentación desencadene sus desencadenantes emocionales si la solicita y la dirige. Así que no espere hasta su revisión anual de desempeño. Encuentre oportunidades para obtener piezas de entrenamiento del tamaño de un bocado de una variedad de personas durante todo el año. No invite a las críticas con una pregunta grande y desenfocada como «¿Tiene algún comentario para mí?» Haga que el proceso sea más manejable preguntando a un colega, un jefe o un subordinado directo: «¿Qué es lo que me ves haciendo (o dejando de hacer) que me detiene?» Esa persona puede nombrar el primer comportamiento que le viene a la mente o el más importante en su lista. De cualquier manera, obtendrá información concreta y podrá obtener más detalles a su propio ritmo.

Roberto, un administrador de fondos en una firma de servicios financieros, encontró su proceso de revisión de 360 grados abrumador y confuso. «Dieciocho páginas de tablas y gráficos y la falta de capacidad para tener conversaciones de seguimiento para aclarar los comentarios fue frustrante», dice, y agrega que también lo dejó sintiéndose incómodo con sus colegas.

Ahora Roberto toca a dos o tres personas cada trimestre para pedir una cosa en la que podría trabajar. «No ofrecen las mismas cosas, pero con el tiempo escucho temas, y eso me da una buena idea de dónde está mi ventaja de crecimiento», dice. «Y tengo muy buenas conversaciones, con mi jefe, con mi equipo, incluso con compañeros donde hay alguna fricción en la relación. Están felices de decirme una cosa para cambiar, y a menudo tienen razón. Nos ayuda a trabajar juntos sin problemas».

La investigación ha demostrado que aquellos que buscan explícitamente comentarios críticos (es decir, que no solo están buscando elogios) tienden a obtener calificaciones de rendimiento más altas. ¿Por qué? Principalmente, pensamos, porque alguien que está pidiendo coaching es más probable que tome en serio lo que se dice y mejore genuinamente. Pero también porque cuando pides retroalimentación, no solo descubres cómo te ven los demás, sino que también influyes en cómo te ven. Solicitar críticas constructivas comunica humildad, respeto, pasión por la excelencia y confianza, todo de una sola vez.

6. Participa en pequeños experimentos

Después de haber trabajado para solicitar y comprender los comentarios, aún puede ser difícil discernir qué consejos lo ayudarán y cuáles no. Sugerimos diseñar pequeños experimentos para averiguarlo. Aunque puede dudar de que una sugerencia sea útil, si el riesgo a la baja es pequeño y el potencial alcista es grande, vale la pena intentarlo. James, el CFO que discutimos anteriormente, decidió seguir el consejo del miembro de la junta para la próxima presentación y ver qué sucedía. Algunos directores estaban satisfechos con el cambio, pero el cambio de formato llevó a otros a ofrecer sus propias sugerencias. Hoy, James realiza ingeniería inversa de sus presentaciones para satisfacer las preocupaciones actuales de los miembros de la junta. Envía un correo electrónico una semana antes pidiendo cualquier pregunta candente, y carga su charla con respuestas o señala al principio que llegará a ellas más tarde. «Es un poco más difícil de preparar, pero en realidad es mucho más fácil de dar», dice. «Paso menos tiempo respondiendo preguntas inesperadas, que fue la parte más difícil del trabajo».

Ese es un ejemplo que vale la pena seguir. Cuando alguien te dé un consejo, pruébalo. Si funciona, genial. Si no es así, puede intentarlo de nuevo, modificar su enfoque o decidir finalizar el experimento. La crítica nunca es fácil de aceptar. Incluso cuando sabes que es esencial para tu desarrollo y confías en que la persona que lo entrega quiere que tengas éxito, puede activar desencadenantes psicológicos. Es posible que te sientas mal juzgado, mal utilizado y, a veces, amenazado hasta la médula.

Su crecimiento depende de su capacidad para extraer valor de las críticas a pesar de sus respuestas naturales y de su voluntad de buscar aún más consejos y entrenamiento de jefes, compañeros y subordinados. Pueden ser buenos o malos para proporcionarlo, o pueden tener poco tiempo para ello, pero usted es el factor más importante en su propio desarrollo. Si estás decidido a aprender de cualquier comentario que recibas, nadie puede detenerte.