Gestión del Talento en Latinoamérica: El Vínculo como Pilar Estratégico

Talento Humano – Liderazgo – Mejor Ambiente – Vínculo Empresarial – Gustavo Iaccino

Es habitual en el ámbito empresarial escuchar términos como cultura organizacional, valores, mejora continua y, por supuesto, la gestión del talento humano. Estas palabras resuenan con una «belleza sobrehumana», generando una percepción de prestigio y empatía, indicadores de una empresa «buena y ecológica». Sin embargo, como consultor con amplia experiencia en la región, es crucial establecer una distinción fundamental: una cosa es hablar y otra, muy diferente, es hacer.

La realidad en muchas organizaciones latinoamericanas –donde se hace notorio este fenómeno– es que a menudo se profesa un discurso que no se alinea con las acciones. Este desfasaje se convierte en el primer y más significativo desafío al abordar la Gestión del Talento Humano (GTH).

I. TALENTO Y HUMANIDAD: LOS CIMIENTOS OLVIDADOS DE LA GTH

Al separar los conceptos de «talento» y «humano», descubrimos dos pilares que, si bien son esenciales, paradójicamente escasean en muchas estructuras corporativas. La gestión del talento humano es una función inherente al área de Recursos Humanos, pero su implementación efectiva a menudo se ve comprometida por prácticas reactivas.

En Latinoamérica, un error inicial frecuente es la contratación por urgencia o por mera recomendación, en lugar de priorizar el «talento» o el conocimiento específico. Esta práctica anula cualquier evaluación seria del potencial del ingresante y, si bien no ocurre en todas las organizaciones, es un grave desvío estratégico que compromete la calidad del capital humano.

Un equipo capacitado, entrenado, que conoce su labor y se encuentra motivado para llevarla a cabo, es el diagnóstico fundamental para iniciar cualquier gestión exitosa. Esto incluye no solo saber qué hace el colaborador, sino qué más puede hacer, evaluando su nivel de compromiso y responsabilidad ante las tareas delegadas.

II. EL VÍNCULO COMO ESTRATEGIA: DE LA AMABILIDAD AL COMPROMISO SOSTENIBLE

El desafío real de la GTH no reside únicamente en la selección de perfiles de alto nivel, sino en cómo desarrollamos y retenemos a los talentos que ya poseemos. Esto es particularmente crítico en nuestra región, donde los equipos a menudo no cuentan con el entrenamiento, los recursos suficientes o una remuneración adecuada.

Para que la gestión estratégica del talento sea posible, el líder debe iniciar con lo más elemental: el buen trato. Tratar al personal con amabilidad, respeto y empatía, tratándolos como personas valiosas. El liderazgo genuino implica ser continente cuando es necesario y, al mismo tiempo, establecer límites firmes, donde la firmeza jamás se confunde con el maltrato o el destrato.

Solo cuando estos dos parámetros de iniciación están sólidamente establecidos —el trato humano y un buen vínculo— es posible abordar cualquier requerimiento de la tarea y, más importante aún, iniciar la Gestión del Talento Humano sobre los «talentos que tenemos dentro del equipo».

Esta gestión, orientada a lo estratégico, busca maximizar el desempeño y el potencial del empleado a largo plazo, y se desarrolla en tres etapas interconectadas:

1. Inicio de un Buen Vínculo: Fundamentado en el respeto y el trato digno.
2. Apoyo y Acompañamiento: Desarrollando la confianza en el individuo.
3. Desarrollo de Habilidades: Proveyendo las herramientas necesarias para la consecución de objetivos.

El éxito en la Gestión del Talento Humano en Latinoamérica no reside solo en contratar al «mejor», sino en crear el mejor ambiente para que la persona crezca…

III. DESAFÍOS Y REALIDADES DEL TALENTO EN AMÉRICA LATINA

La gestión de Recursos Humanos en América Latina es, de por sí, compleja debido a los constantes cambios socioeconómicos, lo que exige un alto grado de flexibilidad y una visión estratégica a largo plazo. Las organizaciones en la región enfrentan una dualidad constante: la necesidad de integrar la tecnología y la transformación digital frente a estructuras tradicionales y una resistencia cultural al cambio.

Datos y Tendencias Clave en GTH para LATAM:

• Desafíos Culturales y de Desarrollo: Los profesionales de RR.HH. en Latinoamérica identifican como principales desafíos: construir una cultura organizacional donde las personas sientan orgullo de pertenencia (39%), desarrollar competencias y habilidades clave (32%) y fomentar la colaboración entre equipos (30%).
• Aceleración Digital Incompleta: Un porcentaje significativo de las áreas de RR.HH. aún opera con procesos manuales. El 45% de las organizaciones utiliza herramientas digitales solo para funciones específicas (nómina, reclutamiento). De hecho, casi 1 de cada 5 áreas de RR.HH. no utiliza ningún tipo de software de gestión, operando de forma manual. Sin embargo, la automatización es vital, ya que se estima que puede liberar hasta un 40% del tiempo operativo.
• El Rol Estratégico de RR.HH.: En empresas multinacionales de América Latina, el 80% de los participantes considera a RR.HH. como un asesor estratégico, lo que subraya el cambio de una función administrativa a un eje de toma de decisiones.
• Prioridades del Nuevo Talento: Las nuevas generaciones (Millennials y Centennials) han cambiado radicalmente sus prioridades. El 37% de los líderes de RR.HH. reconoce que el talento busca más que un buen salario, priorizando el trabajo flexible, los beneficios emocionales y la experiencia del empleado. La flexibilidad y el trabajo remoto son tendencias cruciales para el futuro de RR.HH. en la región.
• Impacto de la Valoración: El compromiso y la motivación tienen un impacto directo en el negocio. Los equipos altamente comprometidos son un 21% más rentables y presentan tasas de absentismo un 41% menores y de rotación un 59% menor. Esto refuerza que el buen vínculo, la valoración y el reconocimiento son la base de la eficiencia.

IV. LA GESTIÓN HOLÍSTICA: DESARROLLO, RETENCIÓN Y CONFIANZA

La gestión estratégica del talento se enfoca en tres ejes interconectados, que son las buenas prácticas esenciales para la región:

1. Atracción y Selección Estratégica: Va más allá de llenar un puesto vacante. Implica evaluar la alineación de los candidatos con los valores y la cultura de la empresa. También involucra el desarrollo de la marca empleadora, ya que el 75% de los profesionales del sector considera que esta tiene un gran impacto en la atracción de talento.
2. Desarrollo y Capacitación Continua: 7 de cada 10 empleados señalan que la formación refuerza su vínculo con la empresa, y 8 de cada 10 dicen que da más sentido a su trabajo. La formación continua no solo mejora las habilidades, sino que también fomenta la lealtad. Es fundamental para reducir la brecha de habilidades digitales y preparar a los equipos para la Cuarta Revolución Industrial.
3. Retención a través de la Experiencia del Empleado: La retención requiere un clima laboral ameno, donde la comunicación sea abierta y transparente. Prácticas como la autogestión de los empleados, que les otorga mayor autonomía sobre aspectos de su vida laboral, aumentan su motivación y compromiso. El bienestar y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, incluyendo el soporte psicológico y la flexibilidad laboral, son prácticas clave para mejorar la retención.

En un contexto donde el 69% de los empleados manifiesta que trabajaría más si sintiera que sus esfuerzos son valorados, la gestión del talento humano deja de ser un proceso administrativo para convertirse en un motor estratégico de rentabilidad, eficiencia y diferenciación en el mercado.

CONCLUSIÓN: EL LIDERAZGO QUE TRANSFORMA

Como hemos visto, la gestión del talento humano en Latinoamérica requiere más que la simple enunciación de una frase hermosa; demanda la ocupación constante y permanente de desarrollarla. El verdadero desafío se encuentra en trascender la retórica para integrar el factor humano como el activo más valioso de la organización.

El líder moderno debe ser un gestor de la confianza, un desarrollador de vínculos y un impulsor del potencial, operando en un marco de respeto y firmeza. Solo entonces, cuando tratamos a nuestros equipos como las «verdaderas personas que son», podemos iniciar el ciclo virtuoso de la GTH, logrando cualquier meta que la tarea requiera.

Espero haber sido claro, y nos vemos en el próximo artículo o en la próxima capacitación!

La verdadera gestión del talento inicia con un diagnóstico claro: tener un equipo capacitado, entrenado y, fundamentalmente, comprometido con lo que hace.

DE CERCA CON GUSTAVO…

Gustavo Iaccino, con 25 años de trayectoria especializado en la transformación del capital humano y la mejora del desempeño operativo y directivo. Su enfoque integra la Psicología Social, la Programación Neuro-Lingüística (PNL) y el Psicoanálisis Organizacional para diseñar programas de capacitación a medida. Experiencia comprobada en el fortalecimiento del liderazgo, la mejora de la comunicación inter-área y la creación de climas laborales de alto rendimiento.

Sus especialidades clave son:  Liderazgo de Equipos, Gestión de Conflictos, Habilidades de Comunicación, Motivación y Sentido de Pertenencia.

Y cuenta con una amplia experiencia: Brindó entrenamientos operativos, institucionales y directivos a una cartera diversificada de organizaciones de gran envergadura y rápido crecimiento, como: Edenor, Metrogas, AYSAM (Aguas Mendocinas), Biblioteca del Congreso Nacional. Banco Comafi, Cruz de Malta Seguridad. Perramus, Morita (Franquicia), Zapi (Franquicia), Sol de Oro (Franquicia), Renate Love (Franquicia), Phill Green (Franquicia), Solo Empanadas (Franquicia), Distribuidora Krönen. Megalabs Farmacéutica. Radio Mitre, Club Boca Juniors, Electrodiario. Club Gimnasia y Esgrima de la Plata. FM 100. Lusqtoff, Kalop, Kadabra Importadores, Inventu Lab, Emeth SRL, Tecna, Fultex SRL. Cámara de Diputados, Municipalidad San Martin, Laboratorios König, Grupo Mega, Quarry, Driver’s Escuela de conductores, PSA Filtros.