People Analytics puede ayudar a cambiar el proceso, cultura y estrategias

Parece que todas las empresas están luchando con el concepto de transformación. Los grandes titulares están tratando de seguir el ritmo de las nuevas empresas digitales, e incluso las empresas nativas digitales nacidas como disruptores saben que necesitan transformarse. Tomemos Uber: con solo ocho años, ya ha cambiado el modelo de negocio de los taxis. Ahora está tratando de pasar de una plataforma de software a un laboratorio de robótica para construir autos sin conductor.

Y si bien la cantidad de iniciativas que se encuentran bajo el paraguas de la «transformación» es tan amplia que puede parecer sin sentido, esta amplitud es en realidad una de las características definitorias que diferencian la transformación del cambio ordinario. Una transformación es una cartera completa de iniciativas de cambio que juntas forman un programa integrado.

Y así, una transformación es un sistema de sistemas, todos compuestos por el sistema más complejo de todos: las personas. Por esta razón, la transformación organizacional es especialmente adecuada para el análisis, la predicción y el enfoque de investigación experimental del campo del análisis de personas.

El análisis de personas, definido como el uso de datos sobre el comportamiento, las relaciones y los rasgos humanos para tomar decisiones comerciales, ayuda a reemplazar la toma de decisiones basada en la experiencia anecdótica, la jerarquía y la evitación de riesgos con decisiones de mayor calidad basadas en el análisis de datos, la predicción y la investigación experimental. . Al trabajar con varias docenas de empresas Fortune 500 con la división Workplace Analytics de Microsoft, hemos observado que las empresas utilizan el análisis de personas de tres maneras principales para ayudar a comprender e impulsar sus esfuerzos de transformación.

En iniciativas centrales de transformación funcional o de procesos , que a menudo son impulsadas por la digitalización, hemos visto ejemplos de análisis de personas que se utilizan para medir actividades y encontrar experiencia integrada. En un ejemplo, se reclutó a un equipo de análisis de personas en una empresa global de CPG para ayudar a optimizar un proceso financiero que se realizaba mensualmente en todas las subsidiarias de los países del mundo. La diversidad de las normas contables locales impidió una estandarización perfecta, y la dispersión geográfica de los equipos dificultó que el grupo de transformación recopilara información de la forma en que lo haría normalmente: en una conversación.

Entonces, en lugar de comenzar con conversaciones de descubrimiento, los datos de análisis de personas se usaron para establecer una línea base del tiempo dedicado al proceso en cada país y para mapear las redes de las personas involucradas. Descubrieron que un país era un 16% por ciento más eficiente que el promedio del resto de los países: obtuvieron los mismos resultados en 71 horas-persona menos por mes y con 40 personas menos involucradas cada mes. El equipo de análisis de personas se sorprendió, al igual que el equipo de finanzas de ese país, que no tenía motivos para compararse con otros países y no tenía idea de que eran un punto brillante. La oficina de transformación se acercó a los líderes financieros del país con sus hallazgos y los convirtió en socios en la mejora de procesos para el resto de las filiales.

Es poco probable que la empresa CPG hubiera podido reconocer y replicar estos puntos brillantes si hubiera emprendido la transformación con un enfoque de arriba hacia abajo. Y, quizás lo más importante, involucró e involucró a las personas en el terreno que, sin saberlo, habían descubierto una mejor manera de hacer las cosas.

En las iniciativas de transformación cultural de abajo hacia arriba , el cómo se hacen las cosas es igual o más importante que el qué.está hecho. Los bucles de retroalimentación y otros métodos de narración basada en datos son nuestra forma favorita en que el análisis de personas hace que la transformación de la cultura suceda. Muchas veces, los hechos pueden cambiar la conversación de asentir con la cabeza cansada a la curiosidad. Un equipo de análisis de personas en una empresa de ingeniería estaba luchando para ayudar a desarrollar a los gerentes de la empresa, por ejemplo. Los gerentes a menudo perpetuaban una cultura de “nadar o hundirse” que no encajaba con las aspiraciones de la empresa de ser un lugar de trabajo inclusivo y humano. El análisis de datos encontró que los equipos cuyos gerentes pasaban al menos 16 minutos de tiempo uno a uno con cada directo por semana tenían un 30 % más de subordinados directos comprometidos que el gerente promedio, que pasaba solo 9 minutos por semana con los directos. Cuando trajeron esa historia basada en datos al frente, De repente, un lugar común se transformó en un punto de referencia útil que llamó la atención de los gerentes. De esta manera, la narración de datos es una forma ligera de generar confianza entre las partes interesadas y llevar la ciencia del comportamiento a la transformación de la cultura.

La transformación estratégica de arriba hacia abajo a menudo se hace necesaria debido a factores tecnológicos y de mercado fuera de la empresa, pero aquí el análisis de personas es un factor crítico para la ejecución. Un equipo de análisis de personas puede servir como una especie de panel de instrumentos para realizar un seguimiento de los recursos, los límites, la capacidad, el uso del tiempo, las redes, los conjuntos de habilidades, el rendimiento y las mentalidades que pueden ayudar a identificar dónde es posible el cambio y medir lo que sucede cuando lo intenta.

Un equipo de análisis de personas en una empresa de servicios financieros estaba tratando de ayudar al CEO a administrar el crecimiento mientras trabajaba para inculcar una nueva cultura en la que se les pediría a los departamentos que funcionaran de manera más eficiente y competitiva en el mercado: «scrappy» y «hambriento» eran términos. que a menudo surgía. A medida que se aceleró la transformación, se pidió a los equipos que hicieran más con menos, generaran más datos y tomaran decisiones más rápido. En medio de esto, los líderes de departamento comenzaron a escuchar anécdotas sobre el agotamiento y la fatiga por el cambio y cuestionaron si el ritmo era sostenible. Para abordar esto, el equipo de análisis de personas le proporcionó a su director ejecutivo un tablero que mostraba la cantidad de horas que los trabajadores del conocimiento estuvieron activos en diferentes equipos. Cuando un equipo completo está sobreutilizado, él sabe que no pueden manejar más cambios, mientras que los equipos subutilizados o utilizados de manera desigual pueden ser más receptivos.

A medida que las organizaciones recurren cada vez más a los datos para ayudarlos en sus esfuerzos de transformación, es importante recordar que esto no solo significa tener más datos o mejores gráficos. Se trata de dominar el músculo organizacional de usar datos para tomar mejores decisiones; formular hipótesis, experimentar, medir y adaptar. No es fácil. Pero a través de la recopilación y el análisis cuidadosos de los datos correctos, una transformación importante puede ser un poco menos desalentadora y, con suerte, un poco más exitosa.