El instinto es parte de tomar buenas decisiones en el trabajo

Algunos ejecutivos se enorgullecen de tener una fuerte intuición, perfeccionada a través de años de experiencia, que guía sus decisiones. Otros son ambivalentes acerca de confiar en su intuición para tomar decisiones importantes, preocupados de que su reacción visceral sea inherentemente sesgada o emocional. Este último grupo sin duda está respondiendo al consejo dado a menudo de que deberíamos usar datos y análisis formales para “verificar” nuestras intuiciones. Entonces, ¿quién tiene razón? ¿Deberían los líderes tomar decisiones basadas en su intuición, o no deberían?

Mi investigación reciente sugiere que, de hecho, la intuición puede ser útil, especialmente en circunstancias muy inciertas en las que la recopilación y el análisis de datos adicionales no lo influirán en un sentido u otro. En varios estudios que realicé durante los últimos ocho años, analicé decisiones de alto riesgo, como cirujanos que toman decisiones de vida o muerte en la sala de emergencias o inversores en etapa inicial.Al decidir cómo asignar millones de dólares en capital inicial, descubrí que el papel de la intuición a menudo es inspirar a un líder a tomar una decisión, particularmente cuando la decisión es arriesgada. Frente a la sobrecarga de información, los riesgos y la incertidumbre crecientes y las intensas presiones para tomar las decisiones correctas, a menudo hay evidencia debilitante que retrasa nuestra toma de decisiones. Aplazamos la elección, en lugar de decidir. Confiar en su instinto les permite a los líderes la libertad de avanzar.

Por ejemplo, en cuatro estudios diferentes (sobre los que escribí en dos artículos aquí y aquí ), observé a cientos de inversionistas ángeles y capitalistas de riesgo mientras consideraban decisiones de asignación de capital, rastreando hasta qué punto consideraban económica, financiera, «difícil». datos, y la medida en que se basaron en señales y pistas sutiles que se basaron en información intuitiva, «no codificada». Según la información objetiva y cuantificable, como los estados financieros y los datos del mercado, casi todas estas empresas empresariales se considerarían inversiones riesgosas que deberían evitarse. Sin embargo, los inversores a menudo entraron en ellos, confiando en su «intuición» para hacerlo.

Realicé un seguimiento de 90 de las empresas en las que estaban considerando invertir a lo largo del tiempo y pude ver varios años después si la intuición de los inversores predecía qué empresas tenían más éxito. Lo que aprendí de este estudio y otros que he realizado es que aquellos que tomaron decisiones más exitosas basadas en sus instintos hacen lo siguiente:

• Reconozca que su intuición no es una información separada, sino que se basa en información tanto objetiva como subjetiva que ya está disponible.
• Comprenda que la intuición no es rápida, impulsiva y emocional; en realidad, es algo mucho más cultivado y matizado y basado en la experiencia.
• Comprometerse a cultivar continuamente su intuición, prestando atención a ejemplos, prototipos, patrones y modelos en su campo y vinculando lo que aprenden con decisiones futuras.

Antes de decidir si confiar en su instinto, es importante hacer dos cosas.Primero, reconozca el tipo de problemaa mano. ¿A qué tipo de decisión te enfrentas? ¿Cuál es el nivel de “incognoscibilidad”? Reserve su intuición para aquellas decisiones que van más allá de la rutina, donde los cálculos de probabilidades y riesgos no solo son irreales, sino inviables. Tomemos, por ejemplo, la decisión de vender un negocio. Es probable que observe modelos, cifras y predicciones, pero habrá grandes incertidumbres y muchos factores serán desconocidos. O considere la decisión de lanzar un nuevo producto. Es probable que investigue el mercado objetivo y los productos de la competencia, pero su análisis no garantizará que la gente compre el producto. Este es el tipo de decisión en la que, después de ver el análisis, un líder puede confiar en su intuición para tomar la decisión, sabiendo que nunca habrá suficiente información para tomar una decisión totalmente basada en datos.

Si los datos y el análisis están disponibles y son aplicables, confíe en ellos. Si puede calcular la probabilidad del resultado con una confianza razonable, no use la intuición.

En segundo lugar, identifique claramente y sea consciente del contexto en el que está tomando la decisión. Si está operando en un entorno donde ya se han desarrollado y probado modelos mentales y esquemas exitosos y se pueden replicar en un nuevo contexto, concéntrese en el método y la ejecución. Si, por otro lado, está buscando tomar una decisión inusual, distintiva, del tipo «diamante en bruto» para separarlo de otros que están tomando una decisión similar (piense en tratar de predecir el próximo unicornio de inicio), la intuición puede ser útil.

Una vez que haya decidido confiar en su intuición para tomar una decisión de alto riesgo y alto impacto, no trate de explicarla o justificar a los demás cómo llegó a ella. Si aplica la lógica y los datos a la intuición, es más probable que posponga una decisión o tome una peor.

Recuerde que hay algunas cosas que no puede cuantificar y, a veces, está usando su intuición para hacer algo diferente a lo que los datos le dijeron que hiciera. Y cuando ese es el caso, su intuición puede ayudarlo a tomar una decisión audaz.