Las estrategias comerciales se clasifican en cuatro categorías distintas
El problema con los marcos estratégicos es que, aunque pueden ayudar a determinar la viabilidad de una oportunidad o si una estrategia específica puede funcionar, por lo general no contribuyen a identificar la oportunidad inicial o a desarrollar la estrategia desde cero. Como señaló el renombrado experto en estrategia Gary Hamel: «El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no tiene ninguna teoría de creación de estrategias».
Para abordar esta brecha, este artículo presenta una categorización de estrategias potenciales, basada en un análisis exhaustivo de la literatura sobre estrategia y creatividad. En resumen, todas las estrategias se pueden dividir en cuatro grupos, clasificados aquí de menos a más creativos.
Adaptaciones de estrategias exitosas de su industria
Un ejemplo sobresaliente de este enfoque es Shein, una empresa china que ha llevado el concepto de moda rápida a un nivel extremo. Mientras que las empresas tradicionales de moda rápida como Zara y H&M lanzan alrededor de 500 artículos nuevos cada semana, Shein introduce 1.000 artículos nuevos diariamente. Además, los artículos de Shein son entre un 30% y un 50% más económicos que los de sus competidores. A diferencia de estas empresas, Shein no tiene presencia en tiendas físicas, vendiendo exclusivamente a través de su aplicación y sitio web. También emplea la inteligencia artificial de manera significativa, tanto para detectar tendencias como para optimizar la producción. Esta fórmula ha resultado en un éxito notable: entre 2020 y 2022, la cuota de mercado de Shein en Estados Unidos en el sector de la moda rápida aumentó del 18% al 40%.
Rocket Internet representa un caso aún más extremo. Esta empresa alemana se dedica a «imitar creativamente» a minoristas y mercados en línea exitosos. Hasta la fecha, ha lanzado más de 100 nuevas empresas, muchas de las cuales operan en América Latina, el sudeste asiático, India, China, África y Oriente Medio. Entre ellas se encuentra Jumia, un minorista en línea que actualmente opera en 11 países africanos. Aunque sus líderes tomaron el modelo de negocio de «tienda de todo» de Amazon como referencia, lo adaptaron a los mercados africanos.
El subdirector de atención al cliente explicó este enfoque de la siguiente manera: «Tenemos a Amazon como nuestra meta, por lo que intentamos emular sus prácticas. Sin embargo, el entorno empresarial y los desafíos aquí no nos permiten operar exactamente como Amazon, por lo que tenemos que realizar modificaciones significativas para adaptarnos a este contexto». Por ejemplo, en África hay numerosos problemas de infraestructura. Dado que no hay proveedores logísticos externos confiables, Jumia se vio obligada a establecer su propia flota de vehículos. Además, debido a las limitaciones de acceso a Internet en las zonas rurales, Jumia tuvo que crear un equipo de agentes de ventas equipados con tabletas para asistir a los clientes en la realización de pedidos.
Importar estrategias de otras industrias
Los ejecutivos y empresarios suelen enfocarse únicamente en su propia industria, pero esto puede limitar su visión de las oportunidades. Las estrategias exitosas en una industria pueden inspirar soluciones en otras. Por ejemplo, cuando Hubert Joly asumió como CEO de Best Buy en 2012, la empresa enfrentaba dificultades debido a la competencia de Amazon. Sin embargo, Joly implementó la estrategia de «tienda dentro de una tienda», permitiendo a marcas como Samsung y Microsoft tener espacios exclusivos en las tiendas Best Buy, lo que revitalizó el negocio.
Este enfoque no convencional también se observó en Hilti, fabricante europeo de herramientas, que enfrentaba problemas en un mercado saturado. Inspirados en el modelo de leasing utilizado en maquinaria pesada, lanzaron el programa Tools On Demand, donde los clientes pagaban una tarifa mensual por el acceso a herramientas de alta calidad según su necesidad.
Estos ejemplos destacan cómo las estrategias exitosas pueden trascender las fronteras de la industria y ofrecer nuevas soluciones, incluso en contextos muy diferentes.
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Combinar estrategias de múltiples industrias diferentes
En muchos casos, se pueden crear nuevas estrategias al combinar características adicionales de otras estrategias existentes. Un ejemplo claro es Spotify, que desde su lanzamiento en 2008 ha crecido hasta tener más de 500 millones de usuarios en 2023, superando a Apple Music por un factor de cinco. Además de ofrecer música a la carta, el servicio de streaming sueco permite a los usuarios conectarse entre sí y con los artistas. Pueden ver lo que están escuchando sus amigos, compartir listas de reproducción y seguir a artistas. En resumen, Spotify ha fusionado la transmisión de música convencional con características de las redes sociales en un solo servicio. Aunque su principal función es la transmisión de música, la dimensión de la red social fomenta un sentido de comunidad que mantiene a los usuarios comprometidos más allá de simplemente escuchar música.
En otros casos, los emprendedores seleccionan características de dos o más estrategias existentes, mientras que eliminan otras, para crear algo nuevo. Por ejemplo, el Huffington Post, lanzado en 2005 por Arianna Huffington, combinó una sección de noticias de última hora con un innovador blog grupal donde algunas de las mentes más creativas del país opinarían sobre una variedad de temas. El Huffington Post fusionó el periodismo y los blogs en una sola empresa de medios, manteniendo muchas características clave de los periódicos tradicionales, como reportajes originales y rigurosos procedimientos de verificación de hechos, pero también adoptó la dinámica y la interactividad de los blogs, ofreciendo actualizaciones continuas y una mayor participación de los lectores.
Estrategias creadas desde cero
Las estrategias descritas hasta ahora importan o combinan características estratégicas existentes, pero la cuarta y última categoría implica desarrollar estrategias novedosas a partir de los primeros principios. Como mencionó Elon Musk, implica «reducir las cosas a sus verdades fundamentales y razonar a partir de ahí, en lugar de razonar por analogía».
Este enfoque implica un proceso de tres pasos: desafiar el pensamiento convencional, dividir los problemas en sus principios fundamentales y crear nuevas soluciones desde cero. Musk utilizó este proceso para crear los cohetes asequibles y reutilizables de Space X. Al descomponer los costos de los cohetes en sus componentes básicos, se dio cuenta de que el costo de los materiales era solo una fracción del precio total, lo que lo llevó a construir sus propios cohetes utilizando materiales básicos.
El pensamiento de los primeros principios también se aplicó en el caso de Airbnb, que irrumpió en la industria hotelera permitiendo a las personas alquilar sus propias casas. Los fundadores desafiaron la suposición convencional de que el alojamiento estaba limitado a hoteles y se basaron en dos verdades fundamentales: los viajeros necesitan un lugar donde alojarse y algunas personas tienen habitaciones o propiedades libres. Sobre esta base, crearon una plataforma que conecta a viajeros con anfitriones dispuestos a alquilar sus propiedades, cambiando las reglas del juego en la industria hotelera.
